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解析本土企業產品失敗的原因
發布日期:2012-12-27  瀏覽次數:2268
 國際企業是如何做到的
——解析本土企業產品失敗的原因
王瀚駿 | 系統與量化管理專家
01_中國企業系統與量化管理專家;
02_英國劍橋大學MBA;
03_易明達董事長、實戰管理名師;

      最近在關于眾多社會熱點的評述與報道中,我注意到有這樣一條信息:中國每年報批的新藥有近2萬種之多,屬全球罕見,基本是國外發達國家每年申報數的100倍。在這里我并不想從社會的角度來評價這一現象,而是想將我從企業管理、經營及市場運作的角度對這一現象進行分析,并與大家分享。
      首先,我認為之所以有這種現象的出現,可以把它歸納為是我們中國的企業或者說中國的企業管理者的一種管理思想,一種經營心態和一套做事的方法的體現。這種管理思想就是企業的管理者們總是認為,企業持續發展的核心競爭力是靠有競爭力的產品來達成的。產品多就可以“東方不亮,西方亮”、產品多就可以降低企業銷售下滑帶來的影響、產品多就可以抵御競爭對手的蠶食等等。因此,企業的一切工作圍繞如何能夠多、快、好、省的拿出新產品來做,從而忽視了產品多、速度快、成本省的基礎是質量好的產品,是要經得起市場檢驗和對手沖擊的。而如何保證產品質量好呢?這一點又直接牽扯出下面我要提到的一種經營心態:中國的市場經濟只有二十幾年的歷史,市場的發展也還處于一個相對的初級階段。在這個階段里不可避免地產生了很多市場上的“奇跡”,一夜之間,一款游戲造就了一個中國首富、一瓶口服液創造了一個保健品的市場、一則廣告使一個原本就要倒下去的企業重新煥發了生機……太多我們身邊聽到、看到甚至做到的“奇跡”使我們的心態變得浮躁起來。“一夜暴富”的心理加之各方面條件的作用,使我們的企業家們在心理上燃起了成功的希冀。因此上,我們忘記了先賢們 “工欲善其事,必先利其器” 的教導,也忽視了真正成功者的告戒“市場營銷唯一不能包裝的是產品本身”----寶潔公司前總裁。在這樣的心態指導下,我們的很多企業領導者們不是潛心去了解消費者的需求,也不去下更多的功夫對產品的實際功能進行科學的研發。而是一味地追求新產品上市的速度和所謂市場“概念”的炒作。一時間,市場上眾多同質不同名的產品雨后春筍般地冒了出來,而最終這些所謂“新產品”的下場也就不言而喻了。很多企業發現產品銷路不好時,又不是去探究產品原因,而是歸咎為市場推廣手段的落后,進而討論出新的推廣方式,將原有產品改頭換面,再一次推向市場。
      我認為:這種現象的存在,其本質上是我們的一些企業管理者不尊重消費者,不尊重市場發展規律,同時盲目地追求產品“奇跡”的心態所造成的。誠然,并不是所有的企業都是這樣的,在我接觸的企業中就不乏一些重視產品本身質量,同時重視自身系統建設的企業,但他們在新產品上市這一領域也有著頻頻遭遇失敗的經歷。所以,我們說在解決了管理思想與經營心態兩大難題后,擺在我們企業新產品上市工作面前的另一難題就是:我們必須還要掌握一套科學的工作方法,而這套有效的工作方法也是保證企業新產品工作成功幾率提升的一大保障系統。如果我們的企業真正能解決好管理思想、經營心態、以及營銷方法這三方面的問題,那么企業的新產品上市工作會有一個飛躍的發展。
      下面,我用一些真實的案例來剖析真正在新產品上市領域成功的企業,他們是如何來解決剛才所談到的三方面問題的:
      首先,在這里講一個我本人十年前親身經歷的一件營銷事件。當時,我作為中國百事食品公司市場部的經理,我們從百事全球98個食品的品牌中經過細致的篩選,決定將“奇多”粟米脆這個產品帶進中國。為此,公司前期進行了大量的準備工作,其中使用了一項具有創造性的營銷手段:在每包產品里加入一個可以讓小朋友相互贏取的小玩具,我們稱之為“奇多圈”。并且在此基礎上,采用了全國性的公益活動“百事平安卡”的形式進行產品及內部玩具玩法的推廣。這種兒童食品中帶玩具的營銷手法,現在看來已經沒有任何新穎、獨到之處了,然而遠在十年前,之一營銷模式都是由我們公司首創的,其影響力之大,是創造了“百事公司”百年來首次當年上市,當年贏利,當年贏得同行業市場份額第一的奇跡的一種有效的營銷手段。然而,就在市場銷量繼續增長,經銷商甚至手持提貨“白條”在站臺上排隊提貨的時候,“百事公司”卻經過認真討論,決定將“奇多”產品暫時撤離中國市場。相信時至今日仍有不少人難解其中奧妙。在這里告訴大家,當時決定拿下產品的真正原因就是,我們發現,中國的消費者對產品“品牌”的認識與我們所要建立的品牌形象產生了極大的偏差。當時的小朋友們為了湊齊“奇多圈”的品種,出現了買完產品取出玩具,將產品立即丟棄的現象,而原本“奇多”在全球的“正直”、“勇敢”、“活潑”的品牌形象,由于“奇多圈”帶來的相互之間贏取的玩法,而在中國被賦予了“功利”、“賭博”的色彩。這是對一個產品品牌形極大的傷害。因此,在產品銷售呈上升勢頭的時候,為了維護品牌形象健康傳播,公司仍然決定撤出市場。這個小例子所要闡述的正是企業決策者在經營公司,經營品牌時的一種經營理念。而這種理念指導下的經營者們,他們對于市場的心態是“我們長久的成功,不要一時的輝煌”。只有真正地尊重自己的產品,尊重自己的品牌,尊重產品帶給消費者的利益,即使目前碰到一些困難,甚至造成一點損失,也是值得的。這樣心態指導下的產品和品牌才能真正具有競爭力,才真正“可怕”。
      當然,前邊我也講到雖然正確的經營理念和經營心態是保證產品生命力持久的基礎,而有效的科學的工作方法同樣是產品生命力持久的有利保障。國際上許多成功的公司和品牌,之所以能夠保持正確的經營理念和心態,大多數同樣源于他們有科學的創造產品的方法。這里,再與大家分享一個寶潔公司十五年前進軍中國洗發水市場的例子:
      十五年前,當我們中國的消費者還停留在用洗發膏和香皂洗頭的時候,寶潔公司已經開始為他在中國的日化王國的進入而積極地做著各種準備了。首先,寶潔公司在中國十幾個城市耗時近一年的時間完成了中國洗發市場的需求研究。從而為中國的洗發水市場建立了詳實的消費者需求庫(而這個需求調研的方法,至今我們國內的許多日化公司仍是只懂一些皮毛,至今仍不能真正地將消費者需求完全轉化為產品研發的指導指標),并通過需求的聚類與分析,將未來的中國洗發水市場劃分為:清潔類、柔順類、營養類、黑發類、香味類、定型(專業)類及其它類七大分類,并根據消費者需求知識的增長分析,初步將產品上市步驟確定下來,即:90年——推出清潔類、92年——柔順類、94年——營養類、95、96年——黑發類、專業類、97、98年——香味類。進而依次在中國推出了:海飛絲、飄柔、潘婷、潤妍、沙宣、伊卡露眾多洗發水品牌,并且依次使每個品牌成為各自細分市場中的第一品牌。而這類多產品上市的流程與步驟比起國內眾多企業今天在市場中上這個產品,明天上那個產品的盲目追求上市速度與數量的做法不知要高明多少倍。而寶潔公司的這種工作方式就是其所有營銷方法中的一種——“品類規劃”。而類似品類規劃這樣的工作方法在國際眾多成功的公司里有很多,而且在其內部都已經被以一種叫“SOP——標準操作手冊”的形式固定下來,從而進一步保證了公司每一個員工都能夠盡快掌握這些工作中所需要的技術。而這種將日常工作標準化,流程化的工作模式就是現如今被國際營銷與管理界備加推崇的一種新的管理模式——“企業量化管理”。這種量化管理的模式幾乎涵蓋了企業從戰略規劃到年度目標的制定、從年度工作分解到對年度各項工作有效監控、從年度各項工作的評估方法到每項工作具體細節的執行標準等等所有環節。所以被國際眾多先進企業譽為企業管理的終極模式。而這套先進的操作細節控制的方法,也就是國際公司在產品上市過程對最終產品上市成功幾率提升的最為有力的保障。
      從以上對國際先進企業在經營思想與心態到具體操作手段上的簡要描述,我們不難得到這樣的結論:造成如今我們本土企業在新產品上市成功幾率與全球性品牌鍛造方面有如此大的差距的根本原因:一是我們的企業在長遠經營思想上的不足,進而使企業的決策者在經營心態上,過于追求眼前利益,從而忽略了產品持久發展的基礎——產品品質與技術;另外就是我們在具體的執行細節方面,尚未找到或建立起一套行之有效的科學的執行方法與評估標準。也就是我們的執行工作距離“量化”還差得太遠。這兩點上的差距最終導致本土企業在進行二次創業或產品更新上市的成功比率低于5%,而國際先進的企業在這方面的成功幾率大于70%。
      如果我們的本土企業想要在短暫的時間內真正趕上國際先進企業,其中的第二點:執行細節的“量化評估”就尤其重要,值得慶幸的是,我們可以通過學習、培訓、請專業的顧問等方式很快地領悟要領及掌握方法。從而將這方面的缺陷補足。而經營理念與心態方面的改進與調整將是擺在本土企業決策者面前一道真正的障礙,它可能需要我們的企業家們不斷地思考,摸索甚至要付出一定的代價后才能真正體會到。因此,目前本土企業必須認清經營思想的轉變與執行“量化標準”的實施是兩條通往成功的必經之路。

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